Fejlessze vezetői készségeit budapesti tréningen

Mit jelent valóban a vezetői készségek fejlesztés

A vezetői készségek fejlesztés nem valami mesterkélt dolog, amit csak nagyobb cégek engedhetnek meg maguknak. Ez egy olyan folyamat, amely során egy emberből, aki egyébként képes egyént irányítani, egy olyan vezetővé válik, aki képes csapatot mozgatni, szervezeti célokat elérni, és közben az embereket is fejleszti. De nem az az egyenlő az, hogy egy tréningen részt vesz. Valójában az a fejlesztés, amely után az ember másként gondolkozik, másként kommunikál, és másként cselekszik a hétköznapi helyzetekben.

Személyes tapasztalatom szerint az a vezetői fejlesztés sikeres, amely után az ember azt mondja, hogy egyszerű dolgok változtak meg. Például hogy mostantól nem azonnal válaszol egy e-mailre, hanem előbb gondolkozik azon, hogy mire gondolhat az a személy, aki az üzenetet küldötte. Vagy hogy egy konfliktusban nem azonnal a másik személyt tekinti ellenségnek, hanem a problémát. Ezek az apróságok az, amelyek a vezetés hatékonyságát meghatározzák. De ezekhez vezetői fejlesztésre van szükség, nem pusztán tudásszerzésre.

Miért nem működik egy ideális tréning

A legtöbb szervezet azt gondolja, hogy ha egy kétnapos vezetői tréning végigmegy az embereken, akkor meg van oldva a probléma. De a kutatások azt mutatják, hogy az emberek a tréningből tanult dolgok kétharmada a munkahelyen soha nem lesz alkalmazva. Miért? Azért, mert a tréningen megtanult készségeket vissza kell hozni a valódi munkahelyire, ahol már az öreg szokások vannak, az öreg kommunikációs mintázatok és az öreg gondolkodásmódok. Ha senki nem támogatja az alkalmazást, ha nem van feedback, és ha az összes többi vezető továbbra is az öreg módon működik, akkor az új készségek eltűnnek.

Sokan elkövetik azt a hibát, hogy egy felső vezetői tréninge után azt gondolják, hogy a szervezet képes lesz automatikusan másként működni. De így nem működik. Az emberek visszamennek a munkahelyükre, és jól esik az a fél nap, amelyen voltak, de a hétköznapi stressz és szokások erősebbek. Kell hozzá erősítés, kell hozzá vezetői szerep modell, és kell hozzá egy bizonyos idő a szokások megváltoztatásához.

A 70-20-10 modell és a gyakorlati tanulás

Az egyik legjobban kutatott vezetői fejlesztési modell a 70-20-10. Ez azt jelenti, hogy a vezetői készségek 70%-a gyakorlati tanulásból származik, 20%-a mentorálásból és coachingból, és csak 10%-a formális képzésből. Ez egy nagyon fontos arány, mert megmagyarázza, hogy miért nem működik egy két napos tréning. Ha az összes energia a 10%-ra fordítódik, akkor az embereknek nincs hely az a 70%-ra, amely miatt ténylegesen megtanulnak valamit.

A gyakorlati tanulás azt jelenti, hogy olyan feladatokra kerül sor, amelyek a vezetőt kiteszi a nyomásnak. Például egy olyan projekt, amelyben tudniuk kell delegálni, vagy egy olyan helyzetben, ahol meg kell oldania egy csapatkonfliktust. De ezek után a gyakorlatias helyzetekben támogatás szükséges. Volt egy eset, amikor egy újonnan kinevezett vezető egy nagy projektot kapott, és egy coach azt követte végig, hogy mit csinál. Amikor hibázott, a coach segített, hogy megértse, miért hibázott és mit csináljon másképp. Ez a gyakorlati tanulás volt erős, nem az a hétfői motivációs tréning volt.

Coaching, mentorálás és peer tanulás

A vezetői fejlesztésben egyre fontosabbá válnak a személyközi tanulási módszerek. Ez nem azt jelenti, hogy valaki ásít mellett ül és ezt mondja, hogy csináld így. Ez azt jelenti, hogy van egy olyan személy, aki segít reflektálni. Aki azt kérdezi meg, hogy miért tetted azt, és mit gondolsz arról. A coachok és mentorok feladata az, hogy érdekes kérdéseket tegyen fel, nem pedig azt, hogy tanácsot adjon.

A peer tanulás szintén nagyon erős. Amikor vezetők egymást tanítják, amikor megosztják az élményt, az sokkal erősebb, mint amikor egy külső szakember beszél. Az emberek úgy tanulnak, ahogy azt a kolléga élménye példázza. Ezért van az, hogy az olyan szervezetek, amelyekben a vezetők nyitottak az egymás tanácsára, sokkal gyorsabban fejlődnek.

Az költségek szorosan függnek attól, hogy milyen intenzitást választsz. Az egyéni coaching sokkal drágább, de személyre szabott. Az online programok olcsóbbak, de kevésbé hatásos, ha egyedül végzel velük. Véleményem szerint a legjobb megoldás a kombinált megközelítés, ahol van valami formális képzés, de ezt támogatja coaching és peer tanulás. Ez az egyensúly vezethet valós fejlődéshez.

Érzelmi intelligencia versus kognitív készségek

Sokáig azt gondoltuk, hogy a vezetéshez szükség van kognitív készségekre. Hogy tudd az operációkat, a stratégiát, az adatokat. De az utóbbi évek kutatásai azt mutatják, hogy az érzelmi intelligencia sokkal fontosabb. Egy vezető, aki intelligens, de nem tudja kezelni az érzelmi helyzeteket, nem lesz sikeres. De egy vezető, aki talán nem olyan gyors a gondolkodásban, de érti az embereket és kezeli az érzelmi feszültségeket, az sokkal jobb csapatekat tud felépíteni.

Az érzelmi intelligencia fejlesztése azonban másféle módszert igényel, mint a kognitív készségek. Ez nem arról szól, hogy tudást közvetítünk, hanem arról, hogy az emberek magukban végzik az önismereti munkát. Megtanulják, hogy felismerik saját érzéseiket, megértik az okaita és hogy hogyan hatnak másokra. Ez sokszor nem kényelmes, és sokszor felszínre hozza az olyan dolgokat, amelyeket korábban nem akart szembenézni.

Az alkalmazás a munkahelyen, azaz a tanulás transzferje

A legfontosabb rész a vezetői fejlesztésben az, hogy az ember ténylegesen alkalmazza azt, amit megtanult. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek számos oka van annak, hogy nem alkalmazzák a tanultakat. Egyrészt az öreg szokások erősek. Másrészt nem van támogatás a munkahely szinten. Harmadsorban az emberek nem kapnak visszajelzést arról, hogy helyesen csinálják-e azt, amit tanultak.

Az olyan szervezetek, amelyek komolyan veszik a vezetői fejlesztést, megfigyelik, hogy a vezetők ténylegesen másként viselkednek-e a fejlesztés után. Mérnek dolgokat. Például azt mérhetik, hogy a csapatban nőtt-e az elégedettség, vagy hogy csökkent-e a fluktuáció. De még fontosabb, hogy az egyéni viselkedések változtak-e. A vezetőt megkérdezik, hogy az elmúlt hónapban hogyan delegált, hogyan kommunikált konfliktusok során, és hogyan fejlesztette a csapatát. Ez a fajta közvetlen feedback sokkal erősebb, mint az éves elégedettségi kérdőívek.

Vezetői fejlesztés Budapest szervezeteiben

Budapest munkaerőpiaca erősen verseng. Az olyan vezetők, akik képesek a csapatukat motiválni, nem mennek máshova. Az olyan vezetők, akik nem képesek a csapatukat támogatni, azok viszont elveszítik az embereket. Ez azt jelenti, hogy a vezetői fejlesztésbe való befektetés egy viszonylag gyorsan meghozó beruházás. Egy jó vezetői fejlesztési program után az emberek szívesebben maradnak, ha úgy érzik, hogy a vezetőjük támogat és fejleszt.

A Budapesten működő szervezetekben azonban sokszor vannak korlátok. Az egyik, hogy az emberek kevés idővel rendelkeznek a fejlesztésre. A másikat, hogy nem mindig van pénz a magasabb szintű programokra. De szintén lehetőség van a helyi szakemberekre, akik jobban értik a magyar szervezeti kultúrát. Személyes tapasztalatom szerint az olyan vezetői fejlesztés sikeres, amely helyi és kulturálisan releváns. Nem az a megoldás, hogy importál egy nemzetközi programot, és azt játszik le a vezetőknek. Hanem az, hogy olyan módszereket használnak, amelyeket a résztvevőknek értelmesek a saját szervezeti kontextusukban.